Дэвид ГейджДэвид Гейдж 

Kogod Today, April 4, 2012
 В отличие от романтического представления о страстном мечтателе  одиночке, большинство стартапов основаны партнерами, а не соло предпринимателями. Подумайте о некоторых из высокотехнологичных компаний, которые поднялись к своей славе и потрясающей капитализации за очень короткое время: Google, Facebook, LivingSocial. Все созданы партнерами.

Эта тенденция не ограничивается передовыми технологическими фирмами. Партнеры также основали одни из самых известных компаний 20-го века: Black & Decker, Warner Bros., Hewlett-Packard. А затем  3M, Costco, Microsoft, Intel, и Apple. Эти компании также основали партнеры.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПАРТНЕРСТВА

Партнеры – являются ли они членами семьи или нет - очень важны, потому что их присутствие повышает шансы на успех. В конце концов, исходя из здравого смысла,   сила - в количестве. Вообще говоря, партнерство означает большие ресурсы: больше навыков, энергии, капитала, психологической поддержки, сетевые возможности.

Нужны еще доказательства? В исследования опубликованные в прошлом году Национальным бюро экономических исследований попытались определить, является ли наличие партнеров действительно выгодной стратегией для предпринимателей, пытающихся коммерциализировать изобретения. Результаты были впечатляющи. Проекты, осуществляемые партнерами, были в пять раз чаще, чтобы достичь коммерциализации, и их средние доходы были примерно в 10 раз больше, чем проектов, проводимых индивидуальными предпринимателями.

Исследования, проведенные в Университете Marquette  поддерживают это. Исследователи изучили выборку почти 2000 компаний, в категориях топ исполнителей в качестве компаний с «гипер-ростом». Сольные предприниматели основали только 6 процентов компаний с гипер-ростом. Партнеры основали подавляющее большинство компаний, 94 процента .

Один за всех и все за одного! Даже Александр Дюма знал, что должен был быть три Мушкетера - а не один.

David Gage

Дэвид Гейдж

Конфликты могут казаться неизбежным, но это не так.

Несколько лет назад журнал  Inc. выяснил в проведенном опросе, что почти две трети опрошенных бизнесменов полагают, что наличие партнеров является плохой идеей. Две наиболее распространённые  причины этого: «межличностные конфликты» и «неудовлетворенные ожидания». Опрос, проведенный исследователями из  Университета Миннесоты, обнаружил, что подобные опасения проявились и в семейном бизнесе. Около половины членов второго поколения семьи, работающих в таких компаниях, долго размышляли о разумности прихода в эти компании. Основным источником их беспокойства были, опять же, межличностные конфликты. Такие конфликты настолько широко распространены что, они могут казаться неизбежными. Но трения между партнерами часто можно предотвратить или свести к минимуму, если начиная с ранней стадии бизнеса - партнеры будут признавать и разрешать потенциальные источники разногласий.  

Ниже приводится подлинная и типичная история партнеров, которые, начинали вместе. Пять очень опытных бизнесменов не смогли договориться о том, как они будут делить собственность их новой компании. Каждый привнес что-то совсем отличное от другого. Одному пришла в голову отличная идея. Другой был генеральный директор крупной компании. Третий имел юридическое образование. Один из них был известным на национальном уровне. Пятый вложил значительную сумму денег. И только четыре из пяти партнеров могли бы принять активное участие в компании.

Потому что их роли в компании были настолько разными, определение ценности вклада каждого партнера была крайне сложным вопросом. Каждый партнер хотел взвинтить свою долю в процентах от собственности, которая удовлетворяла бы их чувство собственного достоинства. После трудных переговоров, они наконец-то достигли согласия по процентам их долевого участия. Юридические документы определяли их долевое участие вместе с их позициями, должностями, статусом, и компенсационным пакетом. 

Статья Стивена Дента 

 Из шести атрибутов партнерства, «Ориентация на Будущее» является одним из наименее признанных и понимаемых  партнерских атрибутов. Почему, спросите вы? Ориентация на будущее не очень четко понимается, потому что,  как это ни парадоксально, основывается на успешной стратегии выживания и мышления частых неудач.

Ориентация на будущее основана на концепции передачи знаний, психологический механизм, которого позволяет человеческому разуму срезать углы при обработке информации и принятии решений. Столкнувшись с событием, человеческий разум, будучи довольно ленивым в повседневных операциях, ищет прошлые ситуации, подобные той,  с которой сталкивается в настоящее время и идет по пути наименьшего сопротивления, и пытается разрешить этому событию с использованием той же или аналогичной стратегии, которую разум считает что, она была успешной в прошлом. Это экономит энергию и оказывается успешным для человека на протяжении многих тысячелетий. В конце концов, мы все еще здесь, не так ли?

Эти ментальные карты, которые разум эффективно использует, основаны на внутренних предположениях, которые похоронены глубоко внутри мозга. Они включают в себя наши ценности и убеждения, а вместе с большим числом накопленных данных на основе нашего личного прошлого опыта. Наши ментальные карты проявляются в том, как мы смотрим на мир, с которым мы общаемся посредством использования нашего языка. Таким образом, сам по себе наш язык показывает нашу ориентацию.

Как же это все выглядит в организациях? Один из самых острых примеров который только что произошел в автомобильной промышленности США - исторически одна из самых «ориентированных на прошлое» отраслей в мире. Честно говоря, в то время как они улучшали технологию изготовления автомобилей и улучшили комфорт, безопасность, и надежность автомобилей, (по большей части из-за правительственных постановлений, требующих их), концепция автомобиля не изменилась со времени, когда  Генри Форд выкатил первую модель из заводского цеха.

Ни для кого не секрет, что американские производители автомобилей находятся в упадке. Доля рынка постоянно падала до их иностранных конкурентов вместе со стоимостью их акций. Например, в сентябре 1998 года акции GM продавали по цене около $ 65.00 за акцию. В сентябре 2004 года они снизились до $ 40,00 за акцию, а в сентябре 2006 года они стоили около $ 30.00 за акцию. Вопрос: Как низко они упадут?

Сокращение заводов и сотрудников, перемещение производственных мощностей в оффшорные зоны с дешевой трудовой силой,  только замедлит кровотечение. Американских автопроизводителей нужно окунуть в ориентацию на будущее.

Кирк Керкорян, крупнейший акционер GM, предложил GM в июле прошлого года рассмотреть возможность заключения глобального альянса с Renault, автопроизводителя Франции, который приобрел контрольный пакет акций Nissan, Японии почтенного, но автоконцерна чтобы, объединить усилия для создания глобальной корпорации.

Stephan M. Dent Перевод статьи Стивена М. Дента "Connect ... Communicate ...  Collaborate"

Прошли те времена, когда предприятия могут доминировать в  конкуренции и контролировать рынки, технологии или информацию. Мир изменился. Поскольку бизнес становится все более глобальным, связи, коммуникации, и сотрудничество имеют решающее значение для успеха в мире информационного изобилия.

Недавно я представил семинар по партнерским отношениям в Куале-Лумпуре, Малайзия, одной из наиболее быстро развивающихся стран в мире. Я встретил Майкла С. Барнса, главного исполнительного директора NorhTec, Inc., чей малый бизнес производит небольшие и недорогие компьютеры, которые работают с очень малой мощностью и не требуют вентилятора для продления срока службы. «Они идеально подходят для работы в условиях теплого климата с ненадежными источниками энергии», сказал он мне. Он пояснил, что в экваториальных, развивающихся странах, существует большой спрос на компьютеры, но эти страны не располагают инфраструктурой для поддержки компьютерных систем в стиле северного полушария.

Это отсутствие инфраструктуры лишает их доступа к мировой информации. Он сказал мне, что более трех четвертей населения мира живет в этой среде и поделился со мной, как он использует стратегию партнерских отношений, чтобы открыть мир информации для народов Африки, Южной Азии и Южной Америки с помощью нетрадиционных, но легальных  открытых источников.

Одним из примеров, которым  он поделился, был то, как Microsoft имел фактическую монополию в индустрии программного обеспечения в течение многих лет и в настоящее время сталкивается в конфронтации с технологией с открытым исходным кодом, которая все чаще охватывает густонаселенные и развивающиеся стран, такие как Бразилия, Нигерия и Индия. Во всем мире люди соединяются, общаются и обмениваются информацией для улучшения их жизни и удовлетворения их потребности в обход одной из самых мощных мировых компаний.

Как?

Они связываются, общаются, и сотрудничают друг с другом, используя информацию и коммуникацию, мгновенно доступную и в изобилии на World Wide Web, чтобы удовлетворить их потребности. Чему может бизнес научиться на этих развивающихся рынках?

Бизнес сегодня быстро обучается, и также должен выяснить, как сделать то, что люди, в местах с гораздо меньшим количеством ресурсов, уже научились делать - как использовать информацию и знания изнутри и снаружи, чтобы понять и решить потребности клиентов, которые значительно различаются в зависимости от географии, культуры и экономических ситуаций. Некоторые предприятия, такие как Cargill Inc., являются чрезвычайно эффективными в этой стратегии, в то время как другие, такие как Microsoft, все еще томятся в постиндустриальном мышлении, полагая, что они могут контролировать и монополизировать свои бизнес сегменты.

 Стивен М. Дент (перевод статьи)

 Слияния, поглощения и стратегические альянсы преподносятся как бум и  как для потребителей, так  и для акционеров и именно поэтому корпоративная Америка продолжает свое безумие консолидации год за годом. Но когда вы сдираете шпон, слияния и стратегические партнерства не всегда обеспечивают выполнение заданных результатов. На самом деле, больше, чем 70 процентов из них не в состоянии соответствовать их потенциалу. Почему?

 Ответ на этот вопрос коренится в «Партнерском интеллекте» - бизнес- дисциплины, которой катастрофически не хватает во многих корпоративных залах заседаний и кабинетах руководителей. Во время жесткого разговора и дерзкого заключения сделок, интеллект партнерства доводит эти сделки до конца. Это основная компетенция, которая переводит заседания совета директоров  в акционерную стоимость.

 Как и со всякой  профессиональной компетенцией, это не туманное понятие, а  вполне измеримое умение. Каждый руководитель, менеджер и работник имеет  свой PQ - количественный показатель партнерского интеллекта, подобно  IQ; и показывает, насколько кто-то умен в партнерстве. Он является ярким свидетельством того, насколько хорошо кто-то может работать с другими, чтобы перевести возвышенные устремления в действия, которые производят ценность из делового альянса.

 Другая основная причина неудач партнерства в том, что они не следуют озвученному процессу управления людьми и командами через решающие этапы развития партнерства. Действуя с низким PQ, многие руководители ожидают, что они смогут добиться максимальной «синергии» , просто консолидируя операции.

 Умный партнер поймет, что, чтобы получить максимальную отдачу от любой бизнес- альянса , вы должны предпринять определенные шаги. Такие шаги аналогичны шагам, которые промышленный инженер мог бы предпринять для объединения лучших черты двух отдельных производственных процессов.